Normalerweise einigen sich alle auf ein Ziel und gehen Kompromisse ein. Doch wenn die Fronten verhärtet sind, funktioniert das nicht. Konfliktexperte Adam Kahane erklärt, wie »Stretch Collaboration« auch ohne Sympathie und Gemeinsamkeiten gelingt.
Adam Kahane hat als Vermittler in extremen politischen Krisen gearbeitet – unter anderem in Südafrika und Kolumbien. Doch seine Erkenntnisse helfen auch im ganz normalen Büroalltag mit schwierigen Kollegen oder Kunden, die man nicht ausstehen kann. Meistens versucht man im Job, sich auf ein Ziel zu einigen und dafür Kompromisse einzugehen. Wenn die Fronten aber verhärtet sind und ein festgefahrener Konflikt herrscht, funktioniert diese klassische Harmonie-Methode nicht mehr.
Viele glauben, dass gute Teamarbeit immer Einigkeit über Ziele und einen klaren Masterplan erfordert. Kahane erklärt: Das klappt in einer Sportmannschaft oder in einem Orchester, wo jeder bereit ist, sich dem gemeinsamen Ziel unterzuordnen. Wenn aber die Komplexität hoch ist und man den Kollegen oder Kunden nicht vertraut, ist das nicht zielführend. Dann braucht man »Stretch Collaboration«: Einen Ansatz, der Unstimmigkeiten, Konflikte und Unsicherheit bewusst zulässt.
Es ist sehr menschlich anzunehmen, dass das Problem immer nur die anderen sind – und dass alles perfekt wäre, wenn die Kollegen einfach täten, was wir wollen. Doch andere Menschen zu ändern, klappt fast nie. Wir müssen erkennen, wie wir selbst zum Problem beitragen. Außerdem sucht Kahane nicht sofort die eine endgültige Lösung, sondern fragt: Wie können wir uns Stück für Stück einen Weg bahnen? Oft muss das Team dabei experimentieren und eine Richtung einschlagen, an die am Anfang niemand gedacht hat.
In seinem Buch spricht Kahane provokant davon, »mit Feinden zu verhandeln«. Das Wort »Feind« meint im Alltag oft einfach Menschen, mit denen wir nicht einig sind oder die uns im Projekt nerven. Viele ziehen dann sofort eine rote Linie: »Mit dieser Person rede ich nicht!« Doch Kahane warnt: Wer von vornherein solche roten Linien zieht, verbaut sich viele Möglichkeiten. Denn wie in einer großen Stadt müssen wir auch in Firmen mit Menschen zusammenarbeiten, die ganz anders ticken als wir. Leider ist diese Fähigkeit durch soziale Medien und Polarisierung oft verkümmert.
In seinen Workshops nutzt Kahane eine überraschende Übung: Jeder Teilnehmer soll eine halbe Stunde lang mit genau der Person im Raum spazieren gehen, mit der er sich ein Gespräch am wenigsten vorstellen kann. Beim gemeinsamen Gehen biegt man zusammen rechts oder links ab und schaut buchstäblich in dieselbe Richtung. Auch wenn man inhaltlich nicht einer Meinung ist, entsteht eine informelle Verbindung. Man erkennt den anderen wieder als Mitmenschen – und das verändert oft die ganze Arbeitsatmosphäre.
Was tut man aber, wenn ein Kollege immer wieder abfällige Bemerkungen oder schlechte Witze macht? Kahane rät davon ab, Befehle zu erteilen (»Mach diesen Witz nicht!«). Viel wirksamer ist es, dem anderen die Wirkung seines Verhaltens als Information zu geben: »Wenn Sie das sagen, fühle ich mich verletzt.« Als Kanadier erlebte Kahane selbst, wie jemand ständig Witze über Kanada als 51. US-Bundesstaat machte. Kahane sagte ruhig: »Ich finde das nicht lustig. Wenn du mit mir zusammenarbeiten möchtest, hilft das nicht.« Der Kollege war überrascht und hat den Spruch nie wiederholt.
Manchmal wollen Menschen im Umfeld jedoch absichtlich schaden oder mobben. Dann nennt Kahane drei klare Optionen: Erstens kann man die direkte Zusammenarbeit mit dieser Person im Projekt oder in der Schicht beenden. Zweitens kann man das System verlassen, wenn die gesamte Unternehmenskultur toxisch ist: »Ich mag den Job, aber nicht auf Kosten meiner Würde.« Oder drittens: Man bleibt, sucht sich Verbündete, die dieselbe Sorge teilen, und bildet eine Koalition, um die Regeln im Team gemeinsam zu ändern.
Um eine heikle Zusammenarbeit zu lösen, hilft Kahanes Übung »Vom Beobachter zum Mitgestalter«. Zuerst betrachtet man die Situation wie ein außenstehender Regisseur von außen: Welche Faktoren führen das Problem herbei? Wie verhalten sich die anderen? Aus dieser sicheren Distanz ist es leicht zu sehen, was die Kollegen falsch machen. Doch solange man nur Beobachter bleibt, übernimmt man noch keine Verantwortung für eine Lösung.
Im zweiten Schritt vollzieht man einen Perspektivwechsel nach innen: Man stellt sich vor, dass man selbst als Akteur mitten auf dem Bild steht. Jetzt fragt man sich ehrlich: Inwiefern prägen meine eigenen Annahmen, Worte und Entscheidungen die aktuelle Realität? Oft übersehen wir unsere eigene Rolle komplett. Erst wenn wir beide Perspektiven einander gegenüberstellen, erkennen wir, welchen konkreten Schritt wir selbst ändern können, damit es vorwärtsgeht.
Was empfiehlt Kahane konkret vor einem wichtigen Meeting mit einem »unmöglichen« Kollegen? Erstens: Man sollte die Person vorab privat treffen und das Problem ruhig erklären. Manche sind überrascht und bereit, zur Lösung beizutragen. Sagt der andere jedoch »Pech gehabt, so bin ich eben«, muss man andere Optionen in Betracht ziehen und Koalitionen nutzen. Und zweitens lohnt sich immer auch der Blick nach innen: Manchmal nervt uns ein Kollege nur deshalb so stark, weil er uns unbewusst an eine schmerzhafte Erfahrung aus der Vergangenheit erinnert.