Der vollständige Leitartikel: Warum weder mehr Überstunden noch blind eingesetzte KI unsere Produktivität retten, solange wir den Unterschied zwischen Verantwortungsarbeit, Kollaboration und Reaktionsarbeit verkennen.
Haben Sie Lust auf ein radikales Gedankenexperiment? Hier ist eines: Wenn Sie in dieser gesamten Woche nur zwei Stunden Arbeitszeit zur Verfügung hätten – was würden Sie dann tun? Ein Meeting einberufen? Wohl kaum! Sie würden sich gewiss nicht in langatmige Abstimmungen vertiefen oder Präsentationen formatieren. Sie würden augenblicklich alle Scheinarbeiten abwerfen und sich auf den absolut wichtigsten Hebel besinnen.
Doch die Realität in der aktuellen wirtschaftspolitischen Debatte sieht völlig anders aus. Konservative Spitzenpolitiker wie Bundeskanzler Friedrich Merz und Arbeitgebervertreter schlagen genau die entgegengesetzte Richtung ein: Deutschland müsse wieder mehr schuften, um die drohende Stagnation zu überwinden. Gefordert werden Mehrarbeit, der Verzicht auf Brückentage und das Zurückdrängen von Teilzeitmodellen. Der Glaube, dass schiere Stundenanzahl automatisch Wohlstand sichert, ist jedoch ein gefährlicher Irrglaube.
Dieser Trugschluss beruht auf einem veralteten industriellen Denken. In der modernen Wissensarbeit lässt sich Leistung nicht linear hochrechnen. Wer zehn Stunden vor dem Bildschirm sitzt, produziert nicht automatisch bessere Konzepte als jemand nach sechs Stunden konzentrierter Arbeit. Die Beschäftigten in IT, Beratung und Verwaltung stoßen längst an ihre Belastungsgrenzen. Mehr Zeit im Büro führt nicht zu mehr Innovation, sondern nur zu chronischer Erschöpfung.
Als vermeintlicher Ausweg wird nun Künstliche Intelligenz gefeiert. Konzerne investieren astronomische Summen in Lizenzen, Chatbots und Automatisierungstools. Vorstände versprechen sich von generativer KI gewaltige Produktivitätssprünge. Doch die Praxis ernüchtert: Die erhofften Effekte bleiben vielerorts aus. Die Technologie ist zwar hochentwickelt, aber sie löst nicht das grundlegende Strukturproblem, wie Arbeit in Unternehmen tatsächlich organisiert ist.
Um das Dilemma zu verstehen, schlägt Höltmann eine grundlegende Einteilung unserer Tätigkeiten in drei Bereiche vor: Erstens die eigentliche Verantwortungsarbeit – also die wertschöpfenden Kernaufgaben wie das Lösen von Kundenproblemen, Strategieentwicklung oder Systemarchitektur. Zweitens die Kollaborationsarbeit, die Meetings, Abstimmungen und Jour Fixes umfasst. Und drittens die Reaktionsarbeit, die aus spontanen Chat-Nachrichten, E-Mails und plötzlichen Störungen besteht.
Das Kernproblem im heutigen Büroalltag ist die völlige Fehlgewichtung dieser drei Säulen. Die meiste Energie fließt längst nicht mehr in die fachliche Arbeit, sondern versickert in ständiger Kollaboration und hektischer Reaktion. Tage werden von unzähligen kurzen Status-Calls zerstückelt, während im Minutentakt Benachrichtigungen aufpoppen. Diese Dauerunterbrechung lähmt den Denkprozess und verhindert jegliche tiefe Konzentration.
Die verheerende Folge: Für die eigentliche Verantwortungsarbeit bleibt während der regulären Dienstzeit kaum noch Raum. Ingenieure, Projektleiter und Entwickler müssen ihre strategischen Aufgaben entweder an den Rand des Arbeitstages drängen oder in den Feierabend verschieben. So entsteht die paradoxe Situation, dass Menschen den ganzen Tag über pausenlos beschäftigt sind, am Abend jedoch feststellen müssen, dass das Wesentliche liegen geblieben ist.
Wenn nun künstliche Intelligenz auf dieses System trifft, löst sie das Problem nicht, sondern potenziert es. Weil KI auch die falsche Arbeit beschleunigt, entsteht im Gegenteil noch mehr sogenannte „Busy Work“. Wenn Mitarbeiter mit KI in Sekundenschnelle zehnseitige Berichte, überflüssige Präsentationen und Protokolle generieren, haben sie keinen Nutzen gestiftet. Denn all dieses Material will ja auch gelesen, geprüft und besprochen werden – von Menschen. Statt Entlastung entsteht ein automatisierter Leerlauf.
Dass Unternehmen diese Falle nicht erkennen, liegt am blinden Fleck des Managements. Viele Chefs fordern zwar Produktivität, haben aber keine Ahnung, wie zersplittert die Arbeitstage ihrer Teams sind. Aus Angst vor Kontrollverlust etablieren Führungskräfte immer neue Berichtsformate und Abstimmungsschleifen. Sie verwechseln Anwesenheit in Meetings mit Arbeitsleistung und merken nicht, dass ihre eigenen Kontrollmechanismen genau die Produktivität ersticken, die sie eigentlich steigern wollen.
Der wirkliche Hebel für mehr Produktivität liegt daher nicht in zusätzlicher Technologie, sondern in einem radikalen Kulturwandel. Wir müssen aufhören, Arbeitstage mit Ballast zu überfrachten. Führungskräfte und Teams müssen den Mut aufbringen, überflüssige Jour Fixes, ausufernde E-Mail-Ketten und Formalitäten konsequent zu streichen. Erst wenn wir lernen, das Unwichtige mutig wegzulassen, entsteht der notwendige Freiraum, in dem Mensch und Technologie ihren echten Mehrwert entfalten können.